Colaborăm cu consultantul de management și vânzări Marius Dinu deja de câțiva ani în proiecte care pun accentul pe certificarea calității vinurilor în ochii publicului consumator din marele retail. Succesele – acolo unde principiile lui au fost implementate – sunt măsurabile vizibil: campania “Vinuri cu puncte (Vinul.ro) la Auchan” a ajuns în finala categoriei “Best Shopper Activation” la Premiile Progresiv Magazin; gama proprie “Hanul boieresc” a retailerului PENNY a generat, în primele 12 luni de la lansare (suprapuse, din păcate, perfect, cu primele 12 luni de pandemie), vânzări de aproximativ 250.000 de sticle – dintre care o parte a sortimentelor de rulaj au doar 6 luni în cadrul proiectului!). Uneori, suntem de față la întâlniri profesionale în care Marius Dinu prezintă piața vinului și tendințele ei, ori rețete de succes consacrate sau viitoare, către negocianți sau producători mai experimentați sau mai noi. Am rămas surprinși să constatăm foarte des că, de multe ori, nici măcar termenii de bază nu sunt cunoscuți, ca să nu mai vorbim despre concepte mai complexe. Iar asta se întâmplă inclusiv unor antreprenori sau manageri care au de administrat capacități comerciale de (zeci de) milioane de euro. Ca să nu se mai “sparie mintea cocoșului”, am decis să îl invităm pe Marius Dinu să explice totul de la început. Întrebările, titlurile și subtitlurile aparțin redacției. (Partea I. Partea a II-a o puteți citi aici)
“Harta pieței” este cea care impune strategia de succes pentru fiecare tip de cramă
– Marius, am promis cititorului că faci o prezentare “de la început”, dar nu neapărat ca la școală. Cum arată o prezentare a pieței pe care o faci tu de obicei?
Marius Dinu: Mulțumesc pentru ocazia oferită, de a explica pe scurt – dar cuprinzător, în același timp, cum consider că trebuie conturată strategia unei crame în contextul pieței de consum. În acest sens, cel mai bine ar fi să prezint o situație des întâlnită, care se încadrează la capitolul AȘA NU: multe crame, prin proprietarii sau managerii acestora, abordează subiectiv industria de profil – efectuând plantări, tehnologizări sau retehnologizări și ulterior vinificări pentru anumite paliere de preț sau de gust etc fiind influențați de propriile dorințe, pasiuni ori fantezii – fără să țină cont de particularitățile și specificul pieței de consum. De aici, lipsă de performanță, timp pierdut, bani pierduți.
Revenind la întrebare, și anume cum arată prezentarea pieței pentru a fi înțeleasă și digerată corect de o cramă. Arată ca o hartă și, în același timp, ca o radiografie care prezintă tot peisajul: împărțirea pe canale de piață / segmente de consum; specificul pentru fiecare canal / segment / palier de preț; particularitățile fiecăruia; politici comerciale adaptate fiecărui canal de piață; designurile potrivite canalelor și segmentelor; organigrama specifică; fluxuri comerciale, proceduri și softuri dedicate, care trebuie să acopere întreaga problematică a cramei – de la costul / ferme până la facturare, stocuri, rapoarte standard, chei de control, analize de profitabilitate etc.
Doar așa putem ulterior suprapune valorile și oportunitățile cramei pe “harta” pieței de consum, astfel încât să ajungem unde vrem – pe drumul cel mai scurt & rapid, cu costuri minime și eficiență maximă. Această abordare este singura care garantează câștigarea unui loc în piață, a unei identități de cramă și a unei identități de brand.
Strategia e un puzzle pe care puțini îl vizualizează dar și mai puțini știu să-l asambleze
– O astfel de prezentare asigură succesul?
Foarte important: toate aceste aspecte care contribuie la succes sunt ca niște piese de puzzle, care trebuie identificate și digerate corect, astfel încât ulterior să le poți îmbina rapid și cu finalitate. Din păcate, inițial chiar și piesele de puzzle lipsesc, de aceea cramele caută să contureze o identitate și o strategie discutând cu mai mulți specialiști – somelieri, agenții de publicitate, directori de vânzări ai altor crame, vinificatori, oameni de creație, comunicare etc. Dar și aceștia, la rândul lor, reprezintă și cunosc doar o mică parte din piesele de puzzle – și sunt în incapacitate de a prezenta o strategie integrată “cap-coadă”. Sunt foarte puțini cei care pot prezenta toate piesele de puzzle. Dintre aceștia, sunt și mai puțini cei care le pot îmbina cu succes! Este posibilă reușita și în scenariul “o armată de manageri”, fiecare specializat pe ceva – dar această variantă este foarte costisitoare, iar crama trebuie să aloce un buget incredibil pentru sustinerea ei timp de 3-5 ani, până se ajunge în punctul zero de profit / cost (iar intervalul de 3-5 ani este un scenariu foarte optimist!). De aceea, multe crame apelează la manageri din alte industrii – pentru un cost mai rezonabil – ceea ce este și mai nociv ca efect, deoarece managerii în cauză nu “livrează” NIMIC mult timp (minim 1-2 ani) – fiindcă nu cunosc specificul industriei. Acel cost mai redus cu salariile devine astfel total ineficient, iar “rezultatele” conțin vicii ascunse care devin evidente abia mai târziu și necesită “reparații” și mai costisitoare.
Exemple REALE de eșecuri și cum au fost ele îndreptate
– Dă te rog exemple REALE “de bine” și “de rău”, chiar dacă nu dai nume – greșeli și succese datorate unei înțelegeri a pieței care este eronată și a unei înțelegeri care e corectă.
a) Cramă în top 10 la nivel național, din Dealu Mare, cu aproximativ 200 de hectare, privatizată la finalul anilor ‘99 și care până în 2010 a vândut preponderent (aprox 95% din total vânzări) vin de rulaj, vin de masă de 10-12 lei la raft de cele mai multe ori achizitionat din UE . Foarte grav – deoarece dacă joci totul pe o singură carte și la un moment dat ceva se întâmplă cu piața sau cu legislația și nu mai poți face uz de “cartea preponderentă”, crama intră într-un impas major, fără ieșire. Mai mult, dacă crama se asociază din punct de vedere al imaginii cu un produs de prim-preț sau medium-low, îi va fi foarte greu să iasă, ca imagine, din aceasta capcană. Ei, bine, din 2010, în doi ani, printr-o strategie de dezvoltare pe verticală a sortimentului (game / medium, medium plus și premium) crama a crescut în cifră de afaceri cu peste 25% și a redus efectul distructiv al vinului de prim-preț (vin de masă) la 65% din total vânzări (comparativ cu peste 95% până în 2010), depășind pragul critic de profitabilitate înregistrat anterior.
b) Cramă boutique, din Moldova, care, după trei ani de la “digerarea” unor fonduri europene, nu a reușit să livreze nimic semnificativ, intrând în insolvență. După aplicarea unei strategii de dezvoltare a sortimentului atât pe verticală (medium, medium plus, premium), cât și pe orizontală (atacând mai multe canale de piață, nu doar HoReCa), am reușit în câțiva ani să salvăm crama, scăpând de insolvență și faliment iar crama in present beneficiaza de o notorietate consistenta
c) Cramă cu peste 1.200 de hectare, din partea de sud a țării. A vândut din 1999 (anul privatizării) până la final de 2009 aproape exclusiv vrac, având vânzări de vin îmbuteliat sub 60.000 ron / lună fără TVA. Printr-un proces accelerat de conturare a strategiei de sortiment și a unei politici comerciale adaptate pe canale de piață și segmente de consum, după mai puțin de un an crama vindea aproximativ de 1,2 milioane ron / lună fără tva.
d) Cramă boutique din Drăgășani care a intrat pe piață pe fondul contextului și oportunităților prin intermediul vinurilor frizzante cu fermentație secundară în sticlă – vinuri care se mulează eficient pe tendințele de consum actuale și pe povestea cramei (acționarul, fiind italian, avea credibilitate în realizarea acestui tip de vinuri). Aceste vinuri frizzante implementate în piață au tras ulterior în sus și vinurile liniștite, cu care crama se chinuia de mai bine de cinci ani să intre în piață, în tot acest interval făcând numeroase încercări nereușite de rebranding.
e) Cramă din Oltenia care are un potențial imens și care a mers în semiderivă între 1999 și 2019, pe fondul încadrării eronate a gamelor, vinificare neadaptată pe specificul segmentelor de consum și al canalelor de piață și în condițiile unui design afectat de amprenta timpului. La 4 luni din momentul în care a repoziționat corect gamele /segmentele de consum, a adaptat vinificarea ținând cont de specificul de consum al canalelor și segmentelor și a efectuat un facelift specializat, a înregistrat o creștere de vânzări de 40%. (Continuarea, aici!)